今日は、《昇格と昇進》について考えてみたいと思います。

　『ウチの部長や課長は名ばかりで、名刺部長や待遇課長ばかりですよ』とある会社の社長が人材の少なさを嘆かれた。また、『提案に示された等級基準書でまともに評価したら、D評価社員ばかりで実力は２ランク下の者ばかりですよ』とも言われる。
　『人材のダブついた大企業ならいざ知らず、我々中小企業では、上げて育てるという考え方でもよろしいじゃないですか。役職が人を創るとも言いますし、２～３年かけて本物に育てるということで、本来の等級資格は課長格でも役職は営業部長ということもあっていいんじゃないですか。暫くは部長心得で、しっかり力をつけてもらって正部長にしましょう』と、昇格・昇進の管理が教科書通りにはいかないことから、応用対策でいくことを提案する。
　厳しい昇格・昇進管理が、少数精鋭主義の組織原則であることは承知しているし、そうありたいと切望している。だが、現実の中小企業では、そのまま原則を貫くことが、かえって業績づくりに貢献できないこともある。ここは、中長期の精鋭組織づくりを目指すことにする。

　昇　進・・・・・営業政策や組織管理上、部長心得辞令、課長心得辞令を先行させることもある。【抜擢人事として活用する】
　昇　格・・・・・本来の等級基準書の思想でできるだけ厳しくやる。