世界標準の経営理論・・・入山章栄著より

【トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）】

TFLが重視するのは「ビジョンと啓蒙」だ。TFLは、以下の３つの資質から構成される。

➊カリスマ（charisma）
企業・組織のビジョン・ミッションを明確に掲げ、それが「いかに魅力的で」「部下のビジョンにかなっているか」を部下に伝え、部下にその組織で働くプライド、忠誠心、敬意を植えつける。
➋知的刺激（intellectual stimulation）
部下が物事を新しい視点で考えることを奨励し、部下にその意味や問題解決策を深く考えさせてから行動させることで、部下の知的好奇心を刺激する。
➌個人重視（individualized consideration）
部下に対してコーチングや教育を行い、部下一人ひとりと個別に向き合い、学習による成長を重視する。

このように大まかに言えば、「明確にビジョンを掲げて自社・自組織の仕事の魅力を部下に伝え、部下を啓蒙し、新しいことを奨励し、部下の学習や成長を重視する」のが、TFLである。
TFLが部下や組織のパフォーマンスに与える影響のメカニズムは、心理学の社会認識（social identification）プロセスなどで説明される。
TFLでは、リーダーは「自分の率いる組織が、部下（フォロワー）の目指していることといかに親和性があるか」を啓蒙する。するとフォロワーは、自身の組織への帰属意識を高め、そのリーダーのビジョンを自身の中に取り込むようになり、リーダーのビジョンに沿って行動するようになる。一方でリーダーも、そういったフォロワーを承認し、称賛する。これにより、フォロワーは自身がその組織で「働く意義」「存在価値」をさらに認めるようになり、さらに積極的に組織での義務を果たすようになる。
ここでポイントが２つある。第１に、ＴＦＬはビジョンを掲げることで部下を啓蒙し、「アイデンティティの一体化」を促す。
第２に、先の①で示されるように、ＴＦＬはいわゆる「カリスマ・リーダーシップ」の要素を持つ。実はカリスマ・リーダーシップの概念は、ＴＦＬが提唱される以前の1970年代に、先のロバート・ハウスらにより確立されてきた。そこに②と③の要素を加えたのが、TFLである。
TFLとカリスマ・リーダーシップの違いは、フォロワーの自立性にある。一般に後者におけるフォロワーは、リーダーのビジョンを盲目的に追従しがちになる。（employee dependenceと呼ばれる）。一方でTFLでは、リーダーがビジョンを掲げるものの、フォロワーは盲目的に追従するわけではなく、自立性を持つ。したがってリーダーが②や③のようにフォロワーを啓蒙・刺激することで、フォロワーを「みずからの意思で」リーダーに追従させるのだ。

　世界標準の経営理論・・・入山章栄著より

【オーセンティック・リーダーシップ】authentic leadership

　「ありのまま、自分のままのリーダーシップ」という意味である。オーセンティック・リーダーシップは、ポジティブ心理学の発展とともに近年注目されており、「オーセンティックなリーダーほど自己認識を高め、ポジティブな意味で自己制御的な行動を自身にもフォロワーにも促す」という主張がある。主要参考論文としては、ネブラスカ大学のブルース・アヴァリオらが2005年に『リーダーシップ・クォータリー』に発表した論文などがある。

【サーバント・リーダーシップ】servant leadership
　1970年にロバート・グリーンリーフが著書The Servant as Leaderで提示して以来、注目が集まっている視点である。サーバント・リーダーとは、「自己利益の追求を越えて、フォロワーの要求にどう答え、フォロワーの成長を促すかを考える、他者に貢献することが前提」のリーダーシップを指す。特に近年はビジネスに社会性を取り込む潮流も受けて、注目が高まっている。参考論文として、エラスムス大学のディルク・ファン・ディエレンドンクが2011年に『ジャーナル・オブ・マネジメント』に発表したレビュー論文を挙げておく。

世界標準の経営理論・・・・入山章栄著より

【同族企業】
　オランダ、エラスムス大学のマルク・ファン・エッセンらが2015年に『コーポレートガバナンス・アン・インターナショナル・レビュー』に発表した論文では、米国企業を分析した55本の実証研究をまとめたメタアナリシスより、「同族企業の方が非同族企業よりも業績がよい」という総合的な結論を得ている。
　同様の傾向は、日本でも見られる。カナダ、アルバータ大学のビカス・メロトラが京都産業大学准教授の沈政郁らと2013年に『ジャーナル・オブ・フィナンシャル・エコノミクス』に発表した論文では、1961年から2000年までの日本の上場企業の所有・経営構造を精査して研究を行った結果、やはり同族企業は非同族企業よりもROAなどの業績が高いことを明らかにしている。
　この論文で、メロトラたちはさらに興味深い結果を提示している。実は、日本の同族企業のなかで特に業績がよいのは、「経営者が婿養子の場合」だというのだ。彼らの統計分析では、日本で婿養子が経営する同族企業は、①血のつながった創業家一族出身者が経営をする同族企業よりROAが0.56％ポイント高くなり、②創業家でもない外部者が経営をする非同族企業よりROAが0.90％ポイント、成長率が0.50％ポイント高いという結果を得ている。すなわち日本で最も業績が高い企業統治のパターンは、「婿養子を迎えた同族企業」なのである。
　この興味深い結果はある程度エージェンシー理論で説明できる、と筆者は考える。まず、同族企業は創業家が大株主なので、創業家から経営者が出るということは「所有と経営の一致」を意味する。株式会社制度の基本は「所有と経営の分離」だが、逆に言えば、それによってモラルハザードが起きる。他方、同族企業は主要株主（プリンシパル）と経営者（エージェント）が一枚岩で、両者がビジョンを共有しているので「目的の不一致」がない。
　また、同族企業ではこの両者の溝がきれいに埋まることがわかるだろう。まず、日本企業の問題の一つは、リスク回避的な内部昇進のプロパー社長が、大胆な戦略を打てないことだった。しかし、同族企業の経営者はプリンシパルである創業家と一枚岩で、同じビジョンを持ち、しかも創業家出身なので大胆な戦略を打っても解任リスクが小さい。したがって経営者がリスク回避的でなくなり、大胆な戦略が打ちやすい。
　さらに言えば、創業家には企業を自身の「家族」と重ねる人も多い。そうであれば企業（＝家族）に期待することは短期的な株価上昇だけではなく、長い目で見た永続的な繁栄になる。したがって、同族企業の経営者は創業家（プリンシパル）に支えられ、ブレのない戦略を打てるのだ。
もちろん、同族企業にはネガティブな面もある。とりわけ深刻なのは、創業家から選ばれる経営者の能力が高いとは限らないことだ。社内外にもっと優秀な人材がいるのに、創業家出身という理由だけで登用されては企業にマイナスだ。
　しかし、婿養子ならこの問題も解消できる。婿養子には時間をかけて企業の外部・内部から選び抜かれた人が迎えられるので、資質の劣る人材を経営陣に登用するリスクは小さい。しかも経営者候補が婿養子として創業家に入ることは、創業家出身者と同様に婿養子の目線が創業家（プリンシパル）と一体になるということだ。したがって、やはりプリンシパル（主要株主の創業家）とエージェント（経営者）の「目的の不一致」が解消され、婿養子経営者はブレのない戦略が打ちやすい。

　本間家三代目は光丘ですが、本間家中興の祖と呼ばれています。通常三代目は初代・二代と蓄積してきた財産・信用を食いつぶすといった傾向が強いのですが、光丘は事業はもとより公共的なものや神社仏閣への支援、そして庄内藩への多額の献金をしています。

　当時の記録によれば、『酒田の港より東北のほう、山を越え、磯を伝い、いさごをふみて其の際十里、日陰ややかたぶくろ、潮風真砂を吹き上げ、雨もうろうとして鳥海の山かくる。闇中に模索して、雨もまた奇なりとせば、雨後の青色またたのもしと、あまのとま屋に膝を入れて雨の晴るを待つ』酒田の町は最上川にのぞみ、日本海の潮風をまともに受け、風の日は全町みるみる砂塵に見舞われ、日中でも暗くなりほとんど目も開けていられない状況だったようです。

　このような風砂の害を防ぐために砂防林に着手したのが、三代目光丘です。現在も立派な砂防林が酒田市を守ってくれています。現在光丘の功績を称えて『光ヶ丘』と呼ばれています。

　本間家は、質素・倹約・勤勉を大切に事業を営んできましたが、光丘３９歳歳の時に次の家訓７カ条を制定しています。
➀朝寝すべからざること
➁万事勤方忘れるべからず
➂米金等請合加判致すべからず
➃酒盛二重盃致すまじきこと
➄穀物買入致すべからず
➅無用の者、出入りせぬこと
➆無用の夜行致す間敷きこと
　他に本間家では、《宗家主義》を取っていて分家・親戚は重要事項については本家に相談又は許可を受けることになっています。

光ヶ丘の砂防林

　本間家二代目は光寿です。四十歳で原光から相続をしました。当時酒田には三十六人衆という組織があり、長人(世話方)として問屋衆の信望を集めていましした。

　また、庄内藩に米を献上し藩からは永代７０俵の扶持ちを与えられることとなり、酒井家との関係が結ばれることとなりました。
光寿は教育にも熱心で、三代目光丘が１９歳になると、取引先である姫路の奈良屋権兵衛に２年間修業に出しています。光丘にとってもこの２年間の修業は大変貴重な経験となったようです。また、本間家の特徴である《代人制》も、この時に生まれました。本間家では、厳格な《宗家主義》をとって宗家より繁盛したり、財政的に大きくなったりした場合には《義絶》により、縁戚の付き合いをやめています。このとき光寿は末弟の宗久を代人にして店の経営を任せています。

　本間家は大名貸しや農民・町民貸しで財を成していますが、光寿の考えた《座頭連判貸し》がそもそものスタートです。当時座頭は、按摩・鍼灸師などをやりながら高利で町民に金を貸していました。そのような座頭にたいして光寿は資金を貸していたのでしょう。

　光寿は、６３歳でなくなっていますが、弟たち代人の協力のもとゆるぎない基盤を創り上げました。

　山形県酒田市に、１６８９年から昭和の時代まで繁栄した本間家があります。初代原光から十代真子まで三百年にわたって地主・金融・廻船等の事業を展開しました。
　
　初代原光は、問屋業で古着・染物・金物などを主にした関西の雑貨を仕入れて卸売りをしていました。庄内からはお米を関西に販売していたものと考えられます。そして、商売で利益が出でお金が残ると田地を買い求めていきました。享保９年の下り荷物値段付けとして、反物・薬・釜・古手・扇子・夜着・布団・綿・仏壇・筆墨・桐油・硫黄・白粉・氷砂糖・畳表・紙類などの品物の仕入値が細かく記載してあります。当時としては、百貨店のような働きをしていたのでしょう。

　初代原光は６７歳で亡くなっていますが、子孫に次のような言葉を残しています。
『太平の世に生まれ安んじて家業を営み、父母妻子と生活する皆国君の賜りである。いやしくも資力に余裕があらば、分に応じ義を尊び、万分の一でも報じざるべからず、厚くこれを子孫に訓戒し、時に応じて其志を成さしむ』
　
　本間家では《質素・倹約》を末代まで家訓として大切にしています。

　組織目標、個人目標を設定して業務に臨むといったことは日常に行われていることと思います。そこで、まずは目標管理の流れを確認してみましょう。

➀目標設定　会社目標⇒部門目標⇒課目標⇒チーム目標⇒個人目標
　留意したいことは目標の連鎖です。個人目標が達成されることでチーム目標が達成され、チーム目標が達成されることで課目標が達成され、課目標が達成されることで部門目標が達成されるといったように、下位の目標が達成されると同時に上位目標が達成されるといった仕組みが大切になります。従って上位を意識して上位目標の達成に貢献する目標を設定することになります。

➁管理　目標を設定した後は、プロセスに対してショートタイムで確認をすることになります。実行計画書通りうまく進んでいるのかどうか、トラブル等無いのか仮説検証のアプローチで進めていきます。

➂フィードバック　プロセスや結果に対してのフィードバックはとても大切です。実行計画書に基づいて何らかの行動をするわけですから、その行動に対する反応が必ずあります。そして、その反応はポジティブであったり、ネガティブであったりします。ポジティブな反応が返ってくれば動機付けは上がります。逆にネガティブな反応の場合には動機付けは一時的に下がってしまいます。大事なことはその後の対応です。反省と改善をすることで動機付けはふたたび上がることがわかっています。失敗から学んで工夫・改善をしながら前に進んでいくことを意識してください。きっと、モチベーションが維持されるはずです。

　最後にですが、結果は変えることは出来ません、結果が出る前工程(プロセス)のクオリティーを高めることが良い結果を出すことにつながります。プロセス管理を徹底してください。

　ネットの記事に『やる気のある社員』から会社を辞める当然の事情という内容のものがありました。大変共感しましたので、概略をご案内します。

　まず、厚生省の令和２年雇用動向調査結果における『転職入職者が前職を辞めた理由』では、『給与等収入が少なかった』は、男性９.４％、女性８．８％と１割に達していません。

　また、会社が把握している表面的な離職理由
➀キャリアアップしたい
➁仕事が自分に合っていない
➂実家や親族、友人の仕事を手伝うことになった
➃家庭の事情で働くのが難しくなった
➄給料や労働条件に不満があった
　本音としての離職理由を会社に伝えず、角が立たない離職理由を伝える離職者は少なくありません。

　本音としての離職理由としては
➀上司、同僚など、職場の人間関係がうまくいかなかった
➁会社の方針についていけない、共感できない
➂仕事が面白くない、やりがいを感じない
➃会社や業界に将来性を感じない
➄給料や労働条件に不満があった
➅成長を感じられない、さらなる挑戦をしたい
　なかでもとりわけ多いのが、『上司との関係がうまくいかなかった』というものでした。

　ここから導き出せることは次の３つになると考えます。
【会社と個人の価値観の一致】【成長欲求を充たす】【承認欲求を上司が意識する】
　お金(給与)に固執しないで、経営方針・理念、人材育成、コミュニケーションスキルといった面からのアプローチが大切だということに気付かされました。

　職場の教養より

　野村総合研究所が２０１５年に発表したレポートによると、ＡＩ(人工知能)の発達によって、近い将来には日本の労働人口の約４９％が代替可能になると分析しています。

　ＡＩに代替されてなくなる可能性の高い仕事は、➊システム化が可能な単純作業　➋スピードや正確性が求められる作業　➌膨大な情報を扱う作業などといった特徴があるといわれています。

　ＡＩの発達によって仕事がなくなることに不安を覚える人もいるでしょう。

　しかし、今までの長い労働の歴史の中では、産業革命など多くの転換期がありました。その過程でなくなった仕事もありましたが、変化に適応してきたからこそ、新たな仕事が生まれ、現在があるのです。

　ＡＩの発展が私たちに益する場面はこれからも増えていくと考えられ、自分たちの仕事に変化をもたらす可能性もあります。より良い社会、働きやすい環境を作っていくためにも、柔軟に対応していきましょう。

※行政書士業務も【システム化が可能な単純作業】に該当すると考えられます。変化をマネジメントすることは大変重要なことだと　　　　　　　
　思いますし、イノベーションを起こせるように業務プロセスを見直してみたいものです。

　４月１日から成人年齢を２０歳から１８歳に引き下げる法律が施行されました。今日は、１８歳成人で変わるものと変わらないものを確認してみましょう。

【２０歳以上から１８歳以上に変わったもの】
※親の同意なく契約ができる
※住む場所や仕事など自分の意志で決められる
※外国人が日本に帰化できる
※１０年間有効のパスポートが取得できる
※性別変更の請求ができる
※裁判員を務められる
【１６歳以上から１８歳以上に変わったもの】
※女性が結婚できる
【２０歳以上のまま変更なし】
※飲酒、喫煙ができる
※競馬、競輪などの公営ギャンブルができる
※養子がとれる
※国民年金への加入義務
【１８歳以上のまま変更なし】
※選挙で投票ができる
※普通乗用車を運転できる

　特に気を付けたいことは契約ですね。従前であれば未成年者取消権の適用をうけて契約を取り消すことができましたが、今後１８歳・１９歳は適用外となってしまい一度結んだ契約が取り消しにくくなります。高額なローン契約やクレジット契約・消費者ローンには充分に留意して行動してください。自分で自分の身を守らなければいけないと強く自覚する必要があります。