限られた人材の確保しかできない中小企業にとって、人材育成は大きな課題の一つだ。特に部署やチームの中心的存在となるリーダーが育つかどうかによって、売上拡大、業務効率改善、品質の向上など日々の業務に大きな影響が出てくるため、その育成は必要不可欠な課題となっている。
　育成にあたって、まずすべきことは経営者の意識改革である。リーダーに期待するあまり、いつも注意してばかりだと育つものも育たない。部署やチームの部下たちがリーダーをリスペクトできるような雰囲気をつくり、経営者自身が伴走して育てていくという強い意識を持つことが必要になってくる。
　具体的な育成のステップとしては、最初に期待するリーダーの役割と責任を明確にすることだ。「リーダーだから、現場をしっかりまとめてほしい」という抽象的なことではなく、労務管理、月次決済資料の作成、部下の評価の数値化など、期待する具体的ね業務内容を明確にする。そこに、求めるリーダーとしての具体的な資質、行動特性「先見性、リーダシップ、コミュニケーション力など」を加え、役割と責任を明示できるようにする。欧米の企業では、これらの内容をジョブ・ディスクリプション（職務記述書）として書面化していることが多く、国内の中小企業でも活用してみるといいだろう。
　役割と責任を明確にした後は、リーダーの評価基準を整理する。実際、外部のリーダー研修やセミナーなどに参加している人からの「結局、どう評価されているかわからない」という声が多いのが現実。これはリーダーとして「何をどう評価する」という基準が設けられていない、もしくは設けられているとしたら上手く伝わっていないということに起因している。
　評価基準まで定まれば、実際に教育対象者の能力の棚卸を行う。これによって、最初に明確にしたリーダー像（役割と責任）と、リーダーとして期待している人材とのギャップを洗い出す。
　このギャップを埋めるのが育成である。教育対象者の能力の棚卸をした結果から目指すべきリーダーになるために足りない能力は何か、そのためにどういった育成プログラムを組むかを計画する。この時注意したいのが、OJTとOFFJTの両論で育成することだ。日々の仕事を通じて現場で育成していくOJTは中小企業の得意とするところだが、それだけでは激変していく市場に通用する人材の育成は難しい。外部の研修会や講演会などで、自社だけでは得られない最新の知識、技術、情報などを得るOFFJTも活用することが重要だ。
　OJTとOFFJTを上手く活用していく計画ができれば、いよいよ実行に移る。教育対象者には、その目的を伝えておき、具体的な課題を理解させておく。本人の問題意識が低いと、育成プログラムの効果も半減してしまうので注意が必要だ。
　育成プログラムを終えれば、すぐに現場での実践に移りがちだが、ここで忘れてはならないのが、育成プログラムのフィードバックを経営者が受けること。リーダーになるべき人材が、何かを学び、どのように成長したのか。経営者がこれを理解したうえで、今後リーダーとしていかに生かしていくか、につなげなくてはいけないからだ。
　このフィードバックがあった後に、初めてリーダーとして現場に展開させる。以降は、常に成長過程を追いながら、さらにブラッシュアップさせていくことが重要だ。
　

【「良いものとはどういうものか」を間違わない】

評価というのは、良し悪しを指摘することです。つまり、良し悪しがわかっていなければ評価はできません。良し悪しを見抜く力、これが「眼力(がんりき)」です。
では「眼力」とは何を指すのか？まず第一に「良いものとは何か（どのような状態なのか）がわかっていること」、しかも「その良いものの中での優劣(ゆうれつ)がわかっていること」です。
そもそも、どういうものが良いものなのかを間違えていますと、すべてが狂ってしまいます。教える気力もあり、いろいろな方法論も知っている。しかしめざすべき“良いもの”の観点が狂っていると、部下を育てて導くことは不可能です。
良いものを見間違わないために、教える側は、たくさんの良いものに触れていなければいけません。現在直面している仕事の成功例や、その仕事において「できる人」とはどんな人なのかを知っている。これが重要なのです。

【単なる「ダメだし」ではなく、良くなったイメージを伝える】

といっても、悪いところを直接指摘して伸びる人、それでやる気を出すという人は、実際のところほとんどいません。ですから、いちばん悪いところを指摘するときは、褒めるのと抱き合わせて言うのがコツです。全体的には、褒めている口調の中で言うのです。「ここをもうちょっとこうしてくれるといいんだけどな」という形で言うと、相手も受け止めやすいものです。
簡単に言えば、「これがダメなんだ」ではなく「こうしてほしい」「こうなってほしい」という願望を伝えるのです。「ここがダメだ」と指摘するだけでは、言われたほうはシュンとなるのがふつうです。だから、次のイメージを伝える。良くなった状態を伝える。相手の持つものの中で、良いところを取り挙げて、ここを増やしてくれ、と言う。１０あるうちの１ができていたら、その部分を５まで増やしてくれ、５になったら、また別のところも５に増やしてくれと、相手の持つものを評価する。ないものねだりは厳しいですから。
しかし、現実問題として、私は「タフな人を雇う」というのがポイントだと思っています。人の意見を素直に聞き入れることができる人を雇ってほしいものです。

【評価することを恐れてはいけない】

　いま、多くの学校では、できる・できないを指摘(してき)することは、その子の人間性を否定することにもなると考えています。その子が生きる気力を失い、ふてくされる。それを心配して、「できる・できないについては言及(げんきゅう)するのをやめてしまおう。できる・できないと人生は関係ないのだから」と評価を避けるようになっています。
　そうした学校教育の影響によって、教わる側が甘さに慣れてしまって、打たれ弱くなっているのも事実です。社会人になったからといって、急にたくましくなるわけではありません。ちょっとでも叱られるともうダメ。評価されるというだけでダメ。そういう弱い感性です。
　そして、そんな弱さを助長(じょちょう)するのが、きちんと指摘をしないという、教える側の姿勢です。
　競争しろというのではなく、学校でも会社でも「できない状態からできる状態に移る」ことを学ばなくてはいけないわけです。会社では、できない人が入ってきたときに、できる状態にして役に立つようにする。それが目標ですから、その基本から逃げてはいけないのです。
　評価されることに慣れていないと、やがては、自分を評価の目にさらすということを徹底して避けるようになってしまう。プレゼンや査定(さてい)面接が嫌いになったり、大事なところで逃げてしまったり・・・。これでは、仕事になりません。仕事という局面でも、やはり、自分をさらす勇気というのは不可欠なものでしょう。

スキルとは、仕事に活用できる具体的な技術やノウハウです。たんなる知識や資格とは違いますし、職務や役職ではもちろんありません。具体的に「○○を△△にできる」という文章であらわされるのがスキルです。具体的な事例で見ていきましょう。次の例ではＡとＢの２つのうち、どちらがスキルでしょうか。

Ａ　簿記2級を持っている
Ｂ　決算資料を作成できる

Ｂがスキルですね。採用面談などで、ともすれば「簿記2級を持っています」と話してしまいがちですが、これはたんに資格を持っているに過ぎません。資格は知識や技能のレベルをあらわす一つの指標ではありますが、実際にその知識や技能を使って何ができるのかが重要です。そのため、決算資料を作成できるといった具合に、売上を上げたりプロジェクトを運営したりするために、具体的にそれをどう役立てることができるのか、説明できなければ、アピール力を持たないのです。
もう一つ見てみましょう。

Ａ　人事を担当している
Ｂ　能力給制度導入のための分析調査ができる

これもスキルはＢです。人事を担当しているというのは、会社での役割をあらわしているに過ぎません。能力給制度導入のための分析調査ができるということであれば、その経験を買われて、即戦力として高い報酬で雇ってもらえるかもしれません。

「知識」とは、聞かれたら答えられること
「技術」とは、やろうとすればできること
これを具体的にイメージするには、自動車教習所を思い浮かべていただくといいでしょう。そこではカリキュラムを「学科教習」と「技能教習」にはっきりと分けていて、それによって教える側も教えられる側も“今は知識を学ぶ時間だ”“今日は技術を習得しよう”というように意識し、効率よく学ぶことができます。
衣料品のお店であれば、例えば「今シーズンのファッション・トレンド」「素材ごとに異なる洗濯の注意点」「商品の追加発注をするための電話番号」といったことが“教えるべき「知識」”。スタッフ全員が「聞かれたら答えられる」という状態になるよう、指導しなければなりません。
一方「商品の入荷・検品・品出し業務」「服のたたみ方」「お辞儀の仕方」「プレゼント用の包装」などの「技術」は、実際に「やろうとすればできる」ようにトレーニングを積んでもらう必要があります。
教える内容を「知識」と「技術」に分けることで、指導の内容や手順がスッキリとしますし、もし指導がうまくいかないことがあっても「技術が未熟？　それとも知識が不足してる？」とチェックすることで原因が見つけやすくなります。
知識 技術
衣料品店の開店準備の例  仕入表の場所がわかる
 仕入表の見方がわかる
 預けてある鍵の場所がわかる
 店舗の鍵の仕組みがわかる
 店内ＢＧＭを流す装置の仕組みが分かる
 商品在庫と追加発注の電話番号が分かる
 プレゼント用の包装紙の場所がわかる  引継ぎ書の作成ができる
 店内の電気のスイッチの点灯と消灯ができる
 レジを手順どおりに打つことができる
 衣服を決まった位置に在庫を入れることができ、検品できる
 店内ＢＧＭの音量をコントロールすることができる
 品出し陳列ができる
 フィッティングの準備ができる
★： まずは「知識」のチェックです。
教える仕事にかかわる専門用語や成果につながる重要なポイントなど、チェックリストをもとに「知識のポイント」をまとめておき、一問一答形式でテストしてみるのがいいでしょう。

□： たとえば「○○という言葉を知っていますか？」「クレームがあった場合、誰に報告しますか？」といった感じで？

★： そうですね。
次に「技術」については実際にやってもらいチェックします。
これも確認すべき「技術のポイント」をチェックリストからつくっておきましょう。
「技術のポイント」と照らし合わせることで、具体的なフィードバックができるようになります。

　読売新聞の記事より

　政府は、国家公務員の人事評価制度を今夏にも変更する。５段階評価を６段階にするほか、上司による面談の改良に向けた手引きを作成する。職員にとって納得のいく制度として、若手で増加している離職に歯止めをかけたい考えだ。

　２００９年に導入された現行の評価制度は課長級以下が対象で、最上位のＳと、ＡからＤまでの５段階評価となっている。これを、今夏にも関連政令を改正して、６段階へと細分化する。アルファベット表記もやめて、上から順に『卓越して優秀』『非常に優秀』『優良』などと具体的な表現にする。

　現行制度では、真ん中の『Ｂ』評価が『通常』との位置づけだ。基準が抽象的だとの声があり、その上の『Ａ』評価の『通常より優秀』が半数以上を占めているという。細分化して具体的な文言とすることで、より成果に即した評価制度につなげる。

　一方、内閣人事局が昨年実施した職員の意識調査によると、５割が人事面談が１０分未満で終わったと答えた。『結果が人材育成に活用されている実感がある』との回答は１割に満たず、若手などの不満につながっている可能性がある。

　新たに作成する手引きでは、面談にかける時間の目安を盛り込むほか、面談での指導方法などを具体的に示し、管理職の意識改革を促す。

　パーソルプロセス＆テクノロジー株式会社の『テレワーク中の評価に関する意識調査・実態調査』によると、テレワークを強化する企業が増加している中で、《人事考課》に対する不安が高まっているようです。

　通常は、社内で上司が仕事ぶりを見ているわけですが、テレワークでは上司が目視できません。従って、部下が『自分の評価が正当になされているか？、不安だ』といった声が多いようです。調査によると、全体では４２．６％が不安を感じると回答しているようです。特にテレワークの経験が浅いほど、不安に感じるといった傾向が強いようです。

　評価制度の運用で、社員が不信感を持ってしまうようでは“本末転倒”です。テレワークで働く社員とのコミュニケーションの取り方や、評価要素の明確化、何を持って成果とするのかといった内容が重視されなければならないと考えます。特に情意考課と呼ばれるような、責任感・きょう　パーソルプロセス＆テクノロジー株式会社の『テレワーク中の評価に関する意識調査・実態調査』によると、テレワークを強化する企業が増加している中で、《人事考課》に対する不安が高まっているようです。

　通常は、社内で上司が仕事ぶりを見ているわけですが、テレワークでは上司が目視できません。従って、部下が『自分の評価が正当になされているか？、不安だ』といった声が多いようです。調査によると、全体では４２．６％が不安を感じると回答しているようです。特にテレワークの経験が浅いほど、不安に感じるといった傾向が強いようです。

　評価制度の運用で、社員が不信感を持ってしまうようでは“本末転倒”です。テレワークで働く社員とのコミュニケーションの取り方や、評価要素の明確化、何を持って成果とするのかといった内容が重視されなければならないと考えます。特に情意考課と呼ばれるような、責任感・協調性等といった内容については注意が必要です。

　しばらく、コロナ禍は続きそうです。人事評価にあたっては、充分に留意して臨んでください。

　人事考課の際には、各人の等級レベルが適正に反映されることが必要ですが、そのためには、毎年２回行われる実績評価の結果と年１回行われる職務評価の結果を重要な資料として昇給評語【Ｓ・Ａ・Ｂ・Ｃ・Ｄ】を決定します。

　決定の際に留意することは、標準分布の考え方です。
　Ｓ評価者・・全体の　５％　　Ａ評価者・・全体の２０％　　Ｂ評価者・・全体の５５％
　Ｃ評価者・・全体の１５％　　Ｄ評価者・・全体の　５％の分布とします。

　人事考課制度では、まず頑張っている人をしっかり評価しその頑張りに報いることを目的にしているので全体の２５％の把握はとても重要です。“うちは、全員頑張っています”といった発言には、？が付いてしまいます。

　一般的にいわれる法則に、“２・６・２の法則”があります。成果を出す２割、普通の６割、組織にぶら下がる２割という考え方ですが，この法則からも、Ｓ・Ａグループを選択することは意味があります。また、パレートの法則によれば“価値の８０％は全体の２０％から生じ、残り２０％の価値は全体の８０％から生じる”といっています。全体の価値８０％を生み出すための上位２０％を正確に把握することが重要です。

　問題の８０％はホーレンソーが的確に行われることで解決がされると考えていますが、あなたの組織では如何でしょうか。

　弊社では、人事考課制度の一環として【基本職務チェックリスト】の一部に“ホーレンソーチェックリスト”を提案しています。ホーレンソーの１０項目について、５段階評価で自己評価⇒上司評価⇒決定の流れで確認していきます。狙いとしては、定期的に自己評価と上司評価⇒フィードバックを繰り返すことで社員のホーレンソーに対する意識付けと定着にあります。

　そこで大切にしていることは、ホーレンソーは【双方向】からの働きかけということです。一般的には、ホーレンソーは【部下側】からするものといった印象が強いのですが、ここは少し意識を変えて上司からもアプローチしてみてください。

　『何か問題が起これば、部下から報告に来るだろう』といった、待ちの姿勢は報告や相談のタイミングが遅れて問題を大きくしてしまいます。上司は、日頃から順調に仕事が遂行されているか、困ったことは無いかなど気に留とめ声掛けを行うことが大切なはずです。

　留意してください。

　弊社では、人事考課シートの一部に【職務チェックリスト】を採用しています。

　チェックリストの内容は、２０項目程度として

※挨拶はできているか
※丁寧な言葉づかいか
※整理・整頓に努めているか
※時間は守っているか
※節約を意識しているか・・・等々ですが！

　注意していることは、言葉の意味を出来るだけ明確・具体的に伝えることです。

　例えば、整理とは必要のない物を捨てること、整頓とは置き場所を決めて使用後はそこに戻すこと。

　挨拶ができているとは、椅子に座ったまま挨拶をするのではなくて出社したら上司の席の前に行き、向き合って挨拶をすること。といったように自社の表現でかまわないので明確にする必要があります。

　自己評価⇒上司評価⇒フィードバックといったプロセスで人事考課・評価が実施されていると思いますが、自己評価と上司評価の間には少なからずギャップが生じていると思います。考課シートの表現を【社内語】で良いので《明確・具体的》にすることで改善できると思います。