世界標準の経営理論・・・入山章栄著より

【シェアード・リーダーシップ】Shared Leadership:SL(2000年代～)

シェアード・リーダーシップは、我々に大胆な発想の転換を求める。従来のリーダーシップ理論は、いずれも「グループにおける特定の一人がリーダーシップを執る」という前提だった。一方でSLは、「グループの複数の人間、時(・)に(・)は(・)全員(・・)が(・)リーダーシップを執る」と考えるのだ。「リーダー→フォロワー」という「垂直的な関係」ではなく、それぞれのメンバーが時にリーダーのように振る舞って、他のメンバーに影響を与え合うという、「水平関係」のリーダーシップである。
なぜ近年になって、SLが注目され始めたのだろうか。クレイグ・ピアーズは、SLは特に「知識ビジネス産業」において極めて重要、と述べる。
いまやビジネスにおいて、新しい知を生み出すことが重要なのは言うまでもない。そして、「新しい知は、既存の知と既存の知の新しい組み合わせ」から生まれる。したがって組織内のメンバーの知の交換こそが、何よりも重要になる。
この知の交換の過程でSLが重要となる理由は、心理学の社会認識（social identity）プロセスで説明できる。あるメンバーが「自分が（その）グループに属している」という心理的アイデンティティを持てるなら、その人は他メンバーと知識を積極的に交換する心理メカニズムが働く。
しかし、もしグループのリーダーシップ関係が、従来のような垂直的なものであれば、リーダーはグループを「自分のもの」と思えても、フォロワーはそのようなアイデンティティを持ちにくい。一方で、もしグループにＳＬがあるなら、そのメンバー全員がリーダーとしての役割・当事者意識を持てる。すなわち、メンバー全員が「これは自分のグループである」というアイデンティティを持ちやすくなるのだ。結果として、知の交換が積極的に行われるようになる。
実際、近年の実証研究では、「従来型の垂直的リーダーシップよりも、ＳＬの方がチーム成果を高める」という結果が多く示されている。例えば、ピアースが2002年に発表した研究がその一つだ。
この研究でピアースは、ある米自動車メーカーの、社内横断的な71の変革チーム（平均人数は7.2人）を対象とした実証研究を行った。このチームは様々な部署の人が集まって構成され、社内改革のために彼らが知恵を出し合う。まさに知識を交換し、生み出すためのチームといえる。ピアースらは、まず「各チームのリーダーシップが垂直的か、ＳＬ型か」を計測し、その6ヵ月後に各チームのパフォーマンスを計測した。すると、経営陣からの評価においても、顧客の評価においても、垂直型よりもＳＬ型の方が、パフォーマンスが高くなったのだ。
この法則は、いまや経営学者のコンセンサスとなりつつあると言っていいかもしれない。2014年にアリゾナ州立大学のダニ・ウォンらがＪＡＰ誌に発表した論文では、ＳＬに関する過去の42の実証研究をまとめたメタ・アナリシスを行っている。その結果、これまでの研究の一般的な傾向として、やはり①垂直的なリーダーシップよりもSLの方がチーム成果を高めやすいこと、②この傾向は特に複雑なタスクを遂行するチームにおいて強いこと、を明らかにしている。

世界標準の経営理論・・・入山章栄著より

【トランスフォーメーショナル・リーダーシップ（TFL）】

TFLが重視するのは「ビジョンと啓蒙」だ。TFLは、以下の３つの資質から構成される。

➊カリスマ（charisma）
企業・組織のビジョン・ミッションを明確に掲げ、それが「いかに魅力的で」「部下のビジョンにかなっているか」を部下に伝え、部下にその組織で働くプライド、忠誠心、敬意を植えつける。
➋知的刺激（intellectual stimulation）
部下が物事を新しい視点で考えることを奨励し、部下にその意味や問題解決策を深く考えさせてから行動させることで、部下の知的好奇心を刺激する。
➌個人重視（individualized consideration）
部下に対してコーチングや教育を行い、部下一人ひとりと個別に向き合い、学習による成長を重視する。

このように大まかに言えば、「明確にビジョンを掲げて自社・自組織の仕事の魅力を部下に伝え、部下を啓蒙し、新しいことを奨励し、部下の学習や成長を重視する」のが、TFLである。
TFLが部下や組織のパフォーマンスに与える影響のメカニズムは、心理学の社会認識（social identification）プロセスなどで説明される。
TFLでは、リーダーは「自分の率いる組織が、部下（フォロワー）の目指していることといかに親和性があるか」を啓蒙する。するとフォロワーは、自身の組織への帰属意識を高め、そのリーダーのビジョンを自身の中に取り込むようになり、リーダーのビジョンに沿って行動するようになる。一方でリーダーも、そういったフォロワーを承認し、称賛する。これにより、フォロワーは自身がその組織で「働く意義」「存在価値」をさらに認めるようになり、さらに積極的に組織での義務を果たすようになる。
ここでポイントが２つある。第１に、ＴＦＬはビジョンを掲げることで部下を啓蒙し、「アイデンティティの一体化」を促す。
第２に、先の①で示されるように、ＴＦＬはいわゆる「カリスマ・リーダーシップ」の要素を持つ。実はカリスマ・リーダーシップの概念は、ＴＦＬが提唱される以前の1970年代に、先のロバート・ハウスらにより確立されてきた。そこに②と③の要素を加えたのが、TFLである。
TFLとカリスマ・リーダーシップの違いは、フォロワーの自立性にある。一般に後者におけるフォロワーは、リーダーのビジョンを盲目的に追従しがちになる。（employee dependenceと呼ばれる）。一方でTFLでは、リーダーがビジョンを掲げるものの、フォロワーは盲目的に追従するわけではなく、自立性を持つ。したがってリーダーが②や③のようにフォロワーを啓蒙・刺激することで、フォロワーを「みずからの意思で」リーダーに追従させるのだ。

　世界標準の経営理論・・・入山章栄著より

【オーセンティック・リーダーシップ】authentic leadership

　「ありのまま、自分のままのリーダーシップ」という意味である。オーセンティック・リーダーシップは、ポジティブ心理学の発展とともに近年注目されており、「オーセンティックなリーダーほど自己認識を高め、ポジティブな意味で自己制御的な行動を自身にもフォロワーにも促す」という主張がある。主要参考論文としては、ネブラスカ大学のブルース・アヴァリオらが2005年に『リーダーシップ・クォータリー』に発表した論文などがある。

【サーバント・リーダーシップ】servant leadership
　1970年にロバート・グリーンリーフが著書The Servant as Leaderで提示して以来、注目が集まっている視点である。サーバント・リーダーとは、「自己利益の追求を越えて、フォロワーの要求にどう答え、フォロワーの成長を促すかを考える、他者に貢献することが前提」のリーダーシップを指す。特に近年はビジネスに社会性を取り込む潮流も受けて、注目が高まっている。参考論文として、エラスムス大学のディルク・ファン・ディエレンドンクが2011年に『ジャーナル・オブ・マネジメント』に発表したレビュー論文を挙げておく。

世界標準の経営理論・・・・入山章栄著より

【同族企業】
　オランダ、エラスムス大学のマルク・ファン・エッセンらが2015年に『コーポレートガバナンス・アン・インターナショナル・レビュー』に発表した論文では、米国企業を分析した55本の実証研究をまとめたメタアナリシスより、「同族企業の方が非同族企業よりも業績がよい」という総合的な結論を得ている。
　同様の傾向は、日本でも見られる。カナダ、アルバータ大学のビカス・メロトラが京都産業大学准教授の沈政郁らと2013年に『ジャーナル・オブ・フィナンシャル・エコノミクス』に発表した論文では、1961年から2000年までの日本の上場企業の所有・経営構造を精査して研究を行った結果、やはり同族企業は非同族企業よりもROAなどの業績が高いことを明らかにしている。
　この論文で、メロトラたちはさらに興味深い結果を提示している。実は、日本の同族企業のなかで特に業績がよいのは、「経営者が婿養子の場合」だというのだ。彼らの統計分析では、日本で婿養子が経営する同族企業は、①血のつながった創業家一族出身者が経営をする同族企業よりROAが0.56％ポイント高くなり、②創業家でもない外部者が経営をする非同族企業よりROAが0.90％ポイント、成長率が0.50％ポイント高いという結果を得ている。すなわち日本で最も業績が高い企業統治のパターンは、「婿養子を迎えた同族企業」なのである。
　この興味深い結果はある程度エージェンシー理論で説明できる、と筆者は考える。まず、同族企業は創業家が大株主なので、創業家から経営者が出るということは「所有と経営の一致」を意味する。株式会社制度の基本は「所有と経営の分離」だが、逆に言えば、それによってモラルハザードが起きる。他方、同族企業は主要株主（プリンシパル）と経営者（エージェント）が一枚岩で、両者がビジョンを共有しているので「目的の不一致」がない。
　また、同族企業ではこの両者の溝がきれいに埋まることがわかるだろう。まず、日本企業の問題の一つは、リスク回避的な内部昇進のプロパー社長が、大胆な戦略を打てないことだった。しかし、同族企業の経営者はプリンシパルである創業家と一枚岩で、同じビジョンを持ち、しかも創業家出身なので大胆な戦略を打っても解任リスクが小さい。したがって経営者がリスク回避的でなくなり、大胆な戦略が打ちやすい。
　さらに言えば、創業家には企業を自身の「家族」と重ねる人も多い。そうであれば企業（＝家族）に期待することは短期的な株価上昇だけではなく、長い目で見た永続的な繁栄になる。したがって、同族企業の経営者は創業家（プリンシパル）に支えられ、ブレのない戦略を打てるのだ。
もちろん、同族企業にはネガティブな面もある。とりわけ深刻なのは、創業家から選ばれる経営者の能力が高いとは限らないことだ。社内外にもっと優秀な人材がいるのに、創業家出身という理由だけで登用されては企業にマイナスだ。
　しかし、婿養子ならこの問題も解消できる。婿養子には時間をかけて企業の外部・内部から選び抜かれた人が迎えられるので、資質の劣る人材を経営陣に登用するリスクは小さい。しかも経営者候補が婿養子として創業家に入ることは、創業家出身者と同様に婿養子の目線が創業家（プリンシパル）と一体になるということだ。したがって、やはりプリンシパル（主要株主の創業家）とエージェント（経営者）の「目的の不一致」が解消され、婿養子経営者はブレのない戦略が打ちやすい。

　本間家三代目は光丘ですが、本間家中興の祖と呼ばれています。通常三代目は初代・二代と蓄積してきた財産・信用を食いつぶすといった傾向が強いのですが、光丘は事業はもとより公共的なものや神社仏閣への支援、そして庄内藩への多額の献金をしています。

　当時の記録によれば、『酒田の港より東北のほう、山を越え、磯を伝い、いさごをふみて其の際十里、日陰ややかたぶくろ、潮風真砂を吹き上げ、雨もうろうとして鳥海の山かくる。闇中に模索して、雨もまた奇なりとせば、雨後の青色またたのもしと、あまのとま屋に膝を入れて雨の晴るを待つ』酒田の町は最上川にのぞみ、日本海の潮風をまともに受け、風の日は全町みるみる砂塵に見舞われ、日中でも暗くなりほとんど目も開けていられない状況だったようです。

　このような風砂の害を防ぐために砂防林に着手したのが、三代目光丘です。現在も立派な砂防林が酒田市を守ってくれています。現在光丘の功績を称えて『光ヶ丘』と呼ばれています。

　本間家は、質素・倹約・勤勉を大切に事業を営んできましたが、光丘３９歳歳の時に次の家訓７カ条を制定しています。
➀朝寝すべからざること
➁万事勤方忘れるべからず
➂米金等請合加判致すべからず
➃酒盛二重盃致すまじきこと
➄穀物買入致すべからず
➅無用の者、出入りせぬこと
➆無用の夜行致す間敷きこと
　他に本間家では、《宗家主義》を取っていて分家・親戚は重要事項については本家に相談又は許可を受けることになっています。

光ヶ丘の砂防林

　本間家二代目は光寿です。四十歳で原光から相続をしました。当時酒田には三十六人衆という組織があり、長人(世話方)として問屋衆の信望を集めていましした。

　また、庄内藩に米を献上し藩からは永代７０俵の扶持ちを与えられることとなり、酒井家との関係が結ばれることとなりました。
光寿は教育にも熱心で、三代目光丘が１９歳になると、取引先である姫路の奈良屋権兵衛に２年間修業に出しています。光丘にとってもこの２年間の修業は大変貴重な経験となったようです。また、本間家の特徴である《代人制》も、この時に生まれました。本間家では、厳格な《宗家主義》をとって宗家より繁盛したり、財政的に大きくなったりした場合には《義絶》により、縁戚の付き合いをやめています。このとき光寿は末弟の宗久を代人にして店の経営を任せています。

　本間家は大名貸しや農民・町民貸しで財を成していますが、光寿の考えた《座頭連判貸し》がそもそものスタートです。当時座頭は、按摩・鍼灸師などをやりながら高利で町民に金を貸していました。そのような座頭にたいして光寿は資金を貸していたのでしょう。

　光寿は、６３歳でなくなっていますが、弟たち代人の協力のもとゆるぎない基盤を創り上げました。

　山形県酒田市に、１６８９年から昭和の時代まで繁栄した本間家があります。初代原光から十代真子まで三百年にわたって地主・金融・廻船等の事業を展開しました。
　
　初代原光は、問屋業で古着・染物・金物などを主にした関西の雑貨を仕入れて卸売りをしていました。庄内からはお米を関西に販売していたものと考えられます。そして、商売で利益が出でお金が残ると田地を買い求めていきました。享保９年の下り荷物値段付けとして、反物・薬・釜・古手・扇子・夜着・布団・綿・仏壇・筆墨・桐油・硫黄・白粉・氷砂糖・畳表・紙類などの品物の仕入値が細かく記載してあります。当時としては、百貨店のような働きをしていたのでしょう。

　初代原光は６７歳で亡くなっていますが、子孫に次のような言葉を残しています。
『太平の世に生まれ安んじて家業を営み、父母妻子と生活する皆国君の賜りである。いやしくも資力に余裕があらば、分に応じ義を尊び、万分の一でも報じざるべからず、厚くこれを子孫に訓戒し、時に応じて其志を成さしむ』
　
　本間家では《質素・倹約》を末代まで家訓として大切にしています。

　職場の教養より

　野村総合研究所が２０１５年に発表したレポートによると、ＡＩ(人工知能)の発達によって、近い将来には日本の労働人口の約４９％が代替可能になると分析しています。

　ＡＩに代替されてなくなる可能性の高い仕事は、➊システム化が可能な単純作業　➋スピードや正確性が求められる作業　➌膨大な情報を扱う作業などといった特徴があるといわれています。

　ＡＩの発達によって仕事がなくなることに不安を覚える人もいるでしょう。

　しかし、今までの長い労働の歴史の中では、産業革命など多くの転換期がありました。その過程でなくなった仕事もありましたが、変化に適応してきたからこそ、新たな仕事が生まれ、現在があるのです。

　ＡＩの発展が私たちに益する場面はこれからも増えていくと考えられ、自分たちの仕事に変化をもたらす可能性もあります。より良い社会、働きやすい環境を作っていくためにも、柔軟に対応していきましょう。

※行政書士業務も【システム化が可能な単純作業】に該当すると考えられます。変化をマネジメントすることは大変重要なことだと　　　　　　　
　思いますし、イノベーションを起こせるように業務プロセスを見直してみたいものです。

　つながり続ける　こども食堂・・・湯浅　誠　著より

　障がい者の兄と野球をしたとき、兄を監督に仕立て上げたがうまくいかなかった。
　そして、何度かの試行錯誤の末、私たちが到達したやり方はこうだった。兄がバッターボックスに立ったときには、ピッチャーは３歩前に出て、下手でホールを投げる。兄は弱々しくだがバットを振ることができた。兄がバットを振ってボールが前に転がったら、兄の後ろに控えていた代走が走り出す。これでだいたい打率が２割とか３割になり、私たちは違和感なく野球に興じることができた。
　それは私たちが特別「心やさしい」子どもたちだったからではない。自分たちが思う存分盛り上がるためには、心置きなく楽しむためには、兄を排除するよりはうまく包みこむほうがよかったからだ。そのために、ルールのほうをいじった。ルールを兄用にカスタマイズして、兄がバッターになったときも、私たちと同じくらいの打率で塁に出られるように調整した。５歩前でも、上手投げでもなく、「３歩前で下手投げ」が調整の末に行きついた「ちょうどよい加減」だった。遊びに貪欲、楽しむことに貪欲だったことで成り立った工夫だった。

※仕事でも工夫しながら進めていくことは、とても大切なことだ感じています。

　私の好きな言葉に“微差が大差”がありますが、今日は、毎月頂くダスキンの『喜びのタネまき新聞』の記事からご紹介します。

　今年の夏、東京２０２０オリンピック・パラリンピック競技大会が１年延期で開催されました。
　コロナ禍での開催となり、無観客で行われたため通常とは違う状況となりましたが、数多くの競技が一斉に行われるのはオリンピック・パラリンピックの醍醐味です。私自身もスポーツ観戦が好きなので、種目に関係なく多くの競技をテレビ観戦していました。
　団体戦、個人戦、それぞれ競技ルールの違いよって勝敗の行方が決まります。どの競技を観ても各国の選手が５年間の集大成として、メダル獲得に向けて頑張っている姿に感動しました。
　なかでも、水泳や陸上の短距離競技では１００分の１秒差で順位が決まるシーンがあり、その差を縮めるために選手は日夜努力されているのだと思うと、改めて胸に迫るものがありました。
　ほんのわずかな差であっても、日々研鑽を積み重ねたことが成果となって表れるのは、私たちの日常生活でも見習うところがあると感じます。
　誰もが与えられた時間は同じで、同じスビートで時間は過ぎていきます。時間を大切にし、何事にも『１００分の１秒だけでも成長しよう』と努力することが、人生を豊かにしていく一つの方法だと学びました。

　※株式会社　ダスキン社長　　山村輝治