賃金の支払い形態の一つで、社員の賃金を年収ベースで取り決める制度です。他に時給・日給・週給・月給という支払い形態があるが、週給と年俸は最近まで、わが国ではなじみの薄い支払い形態でした。年俸制そのものは、古い歴史をもつもので国内でも古くから紹介され、導入活用の試みが少数例ながらなされていた。近年では、平成不況期に入り、これまでの年功賃金を止める有効な制度にならないかと、導入検討の試みが多くの会社でなされた。
　総額人件費管理の面では、年俸制は優れたツールといえる。近年は、より積極的な活用が増えているし、トップダウン型の企業ではモチベーションの強化にも大いに役立っている。要は、実績と賃金とをリンクしたものとすること、あるいは実績を賃金に反映させる評価システムを確立することが大切となる。時給制から年俸制までの企業の実態に合った最適のシステムにすることと、いかにして実績をあげ、あげた実績をどのように評価してやるか、目標管理制度や成績評価制度の合理化がクローズアップされてくる。

※年俸制の主なパターン
　①　総額一本方式
　②　ゾーン方式(範囲年俸制)
　③　基本年俸・業績年俸の２階建方式
　④　業績年俸方式
　⑤　実績払付加方式

　中小企業の年俸制採用で注意すべき落とし穴は、賃金の下方硬直性にいかに上手に対応できる仕組みになっているかである。賃金の下方硬直性とは【一度上げた賃金を下げることは現実には極めて困難だということ】
　比較的簡単でスムーズな年収管理のできる『年収管理型の年俸制』をおすすめしている。

※基本給のしくみ
　基本給は、【本給】+【加給】+【資格給】の構成とする。また、加給は本給とリンクし、本給の一定割合で自動的に算出するしくみとしている。この加給に毎年のベースアップ分を累積させていく方式を採用する。毎年本給表を書きかえることはしない。

①新本給
　本給は、『等級号数制』を採用し、実力に応じて毎年平均の成績(昇給評語Ｂ)で５号ずつ定時改定する。なお、新本給表では、これまで問題の多かった『昇給調整年齢』を排除した。

②新資格給(昇格給)⇒４つの機能をもつオリジナルの等級資格給
　『新資格給』は、単なる『昇格給の別称』ではなく、これまでの賃金制度のいきづまりを打破する【いわばマルチ機能】を持たせており、各人の等級に応じて定額を支給するものである。
　すなわち、新資格給は一種の昇格給でもあり、賃金に刺激性を持たせることを一つの目的としている。また、この新資格給で、新卒者の初任給調整(特に大卒)にも弾力的に対応できるように配慮している。さらにまた、この新資格給は複線型賃金システムへの『ジョイント機能』をも、併せて持たせている。(この新資格給は、各企業の実情に応じて設定し、採用しないこともありうるし、また複数のコース別新資格給を採用することもある)

　他に諸手当の設定をすることになりますが、新体系の設計にあたっては【諸手当の合理化】を考慮してすすめていきます。
　

　中堅・中小企業では、中途採用こそが重要な人材確保の基本ルートです。中途採用の賃金管理を次の６つのグループに区分し合理化を行っています。

①スカウトグループ【モデル賃金　Ａ７】
　企業活動の展開や経営管理上不可欠な幹部人材、企画・営業・技術等のいわゆる戦略人材のグループである。これらの人材は、企業の発展段階によって、求められる質が大きく変わってくる。社内に人材が不在であれば外から採用するしかない。
　海外マーケッターや新技術開発等の専門スタッフもこのグループに入る。現在在職中の者を引き抜いて入社を勧誘する場合に、モデル賃金Ａ７までを適用する。それでも、自社の基準が低くて採用しがたい場合は、“業績加算”か“調整加算”により、賃金水準の確保を図ってやる。ただし、基本給はＡ７モデルまでで止める。

②準スカウトグループ【モデル賃金　Ａ５Ｂ２】
　現実には、このグループの採用がかなり多いと思われる。銀行や取引先、また社員による人材の紹介や打診は多い。この際の適用基準が多くあり、最も難しい。スカウトによる戦略人材の確保と同等の扱いをしても良いと判断される場合には、Ａ５Ｂ２モデルまでの適用をすすめている。

③即戦力グループ【モデル賃金　Ｂ５】
　支店や営業所の新増設や工場建設などで、強力な即戦力の人材が多く必要な場合に、このグループの適用をすすめている。Ｂ５又はＢ４モデルまで。人材確保が容易な場合には、これより低いＣ３モデルも検討する。

④準即戦力グループ【モデル賃金　Ｃ３】
　鍛えれば、１年以内に即戦力化が見込まれる人材クループである。営業員や技術者の増員を図る場合の適用基準となる。このＣ３モデルが下限で、いわば保障ラインとなる。可能な限りこのラインを守りローコストになるように努めていく。

⑤素人工グループ【モデル賃金　Ｃ１】
　工場の人手として増員を図る場合に適用する基準がこれである。専門技術や営業実績を問うことなく、今後教育して“技能職”としての戦力確保を期待する場合の人材グループである。

⑥その他一般・専門補助グループ【モデル賃金　Ｄ１】
　これは、工場の一般作業職、専門補助、スーパーの販売担当など、パートでなく、正社員として採用する場合の適用基準となる。パートから正社員登用する場合も、これが基準となる。これらが、『ローコスト・オペレーション』のカギを握る人材グループとなる。このグループの質を、どれだけ維持できるかが、人事の力であり、会社の力である。　

　最近の給与体系の設計にあたっては、次のような点に留意しています。

①　成長のステップを明らかにし、将来の昇給が見通せるようにする。
②　昇格基準、昇給基準を明確で合理的なものとする。
③　シンプルで分かりやすく、運営管理が容易にできる。
④　人事労務管理のバックボーンとなる賃金制度・人事制度を確立する。
⑤　賃金資源の有効配分により、社員の能力開発の促進と経営活性化に役立てる。(初任給対策・中高年対策・退職金対策)
⑥　コース別新昇格給の活用により、多様な業種・業態への対応を可能とする。(複線型対応)
⑦　新制度への移行原資をかけない。

　以上のような点を大切にしながら、賃金制度の改訂や合理化を進めていますが、【時間=お金】といった文化から【能力・成果=お金】という文化に変えていくことが大きなポイントになるのではないかと思います。
　中小企業においては、いまだに“年功給”的な運用が見受けられます。

　平成８年に賃銀総研グループに加入しして、早いもので１０数年が経過しました。その間、給与体系の提案・人事考課制度の構築・目標管理制度の導入・ビジネスコーチングと人事全般のコンサルテ―ションを行ってきました。
　そんな中で、給与体系を取り上げてみても随分と変化していることが実感されます。当初は、弥冨方式の抱えていた体系上の次のような問題点を改善するというアプローチでスタートをしました。
※　問題点
　　①高卒初任給と大卒初任給の各カーブが連続しなくなった。
　　②高学歴優位の体系となっていた。
　　③『調整年齢』が硬直的で、かつ設定基準が不明確だった。
　　④成績評価が貧弱で使用に耐えず。
　　⑤多種多様な職種・業態に応じた複線型賃金システムに対応しきれなかった。
　　⑥定期昇給額が過大となり、政策判断の入る余地が少なかった。
　　⑦賃金以外の能力開発、評価、配置(異動)等がトータルシステムとして捉えられていなかった。
　　⑧提唱後３０年以上経過し、制度疲労が大きくなった。

　改善の内容としては、年齢給、勤続給を排し、１００％実力給の体系とした。基本給は、新本給、新資格給(昇格給)の構成である。なお、新本給の中に年齢調整不要の仕組みが設定してあり、新資格給(昇格給)の活用で学歴格差の解消、複線型賃金システムの対応を可能とした。

　平成８年当時は、以上の体系で十分対応が可能でしたが、特に“リーマンショック”以降給与体系に更なる変化が起きています。
　次回、最近の体系の特徴について触れたいと思います。

　五月と七月に【経営セミナー】を企画しておりますが、内容についてふれてみたいと思います。

　大きく分けて、二つのコンテントを準備していますが、一つは【給与体系】です。ここ十数年“単一型の職能給”を提案・運用指導を実施してきましてが、給与体系の原型は“弥冨式”と呼ばれるものです。“弥冨式給与体系”の優れている点は、【年齢給】が体系の中に入っていないことだと思います。現在のような厳しい経済環境に適応できる考え方です。ただ、給与体系も時代にマッチしなくなってきますから、定期的にメンテナンスやリニューアルが必要になります。十数年前の給与体系と現在の給与体系を比較すると随分と変化しております。
　セミナーでは、個人の成績とチームの成績を給与にどのように反映させるかを中心に進めます。等級基準書・成績別モデル賃金を参照しながら解りやすい研修内容となっています。

　いま一つは、【人事考課制度】についてですが、こちらのほうは“目標管理制度”を中心とした内容です。評価をシンプルに実施したいという思いがありまして、“スキルマトリックスシート”の評価シートをご案内する予定です。営業職・生産管理等のシートを見て頂きます。

　セミナーに関心のある方は、メールを頂戴出来れば幸いです。

　今日は、《昇格と昇進》について考えてみたいと思います。

　『ウチの部長や課長は名ばかりで、名刺部長や待遇課長ばかりですよ』とある会社の社長が人材の少なさを嘆かれた。また、『提案に示された等級基準書でまともに評価したら、D評価社員ばかりで実力は２ランク下の者ばかりですよ』とも言われる。
　『人材のダブついた大企業ならいざ知らず、我々中小企業では、上げて育てるという考え方でもよろしいじゃないですか。役職が人を創るとも言いますし、２～３年かけて本物に育てるということで、本来の等級資格は課長格でも役職は営業部長ということもあっていいんじゃないですか。暫くは部長心得で、しっかり力をつけてもらって正部長にしましょう』と、昇格・昇進の管理が教科書通りにはいかないことから、応用対策でいくことを提案する。
　厳しい昇格・昇進管理が、少数精鋭主義の組織原則であることは承知しているし、そうありたいと切望している。だが、現実の中小企業では、そのまま原則を貫くことが、かえって業績づくりに貢献できないこともある。ここは、中長期の精鋭組織づくりを目指すことにする。

　昇　進・・・・・営業政策や組織管理上、部長心得辞令、課長心得辞令を先行させることもある。【抜擢人事として活用する】
　昇　格・・・・・本来の等級基準書の思想でできるだけ厳しくやる。