読売新聞の編集手帳より

　第一生命保険が毎年募集している『サラリーマン川柳』に、かつて大いに共感した入選作がある。
『ドットコム　　どこが混むのと　聞く上司』《ネット不安》
　
　共感と書いたが、部下に笑われた上司に対しての共感である。ネット社会の進化についていけない。自己分析すると、どこかで手続きを間違うのではないかと億劫になってしまい、まだ買い物をしたことがない。
　
　そんな小欄が同類意識を持ったと言えば、はなはだ迷惑だろうか。システムへの不正アクセスが相次ぎ、記者会見を開いた大手コンビニの決済会社『セブン・ペイ』の社長さんである。

　『ユーザー登録時に２段階認証するサービスがほとんどだか、やらなかった理由は？』。こう問われ、『２段階認証・・・』と言葉につまる場面があった。今や、本人確認の当たり前の仕組みといわれる。それを整えていれば、悪い人たちにやすやすと登録した客になりすまされ、レジでスマホをかざされることはなかったという。

　こう書いていてもサイバー空間とレジの間で何が起こったか、きちんと理解しているかどうか自信がない。まさか、この会社も？

　最近離職率を抑える目的で、《エルダー制度》《メンター制度》を導入する企業が増えてきているように感じます。弊社では、ここ十年くらい《トップによる個別面接》を年に一回程度実施することで、離職率をかなり抑えることに成功していると思います。

　《エルダー制度》《メンター制度》は、主に新人社員を対象にして組織として【指導者・相談相手】を設定することですが、以前はＯＪＴ又はＯＪＤと呼ばれていました。いわゆる、社員のスキル・知識の教育・育成・開発です。ＯＪＴ計画書に基づいて、【現状把握】⇒【開発レベル設定】⇒【指導スタイル選択】⇒【環境づくり】⇒【指導期間】等を確認します。ポイントは、本人の強みが生かされて開発されるように計画書が策定されることだと思います。そして、作りっぱなしにしないで、ショートタイムで計画書の内容と現状の確認をして内容を変更していく必要があります。

　ＯＪＴに比べると《エルダー制度》《メンター制度》は、柔らかな感じを受けますが、離職率を抑えるだけでなく【教育・育成・開発】も重要な目的です。実りあるものとして運用したいものです。

【傾聴のポイント】
➀アドバイスしようとして聴かない
➁価値判断しない
➂励まさない　

　ライフサイクルに対応した全体的な経営戦略

※導入期(種をまく)・・・問題児
　マーケットシェアの拡大戦略
　研究・開発とリエンジニアリング戦略

※成長期(育てる)・・・花形スター
　価格や品質イメージ戦略
　マーケティングが重要な戦略になる

※成熟期(収穫する)・・・金のなる木
　コスト面での競争戦略
　フォーカスエリア戦略

※衰退期(耕す・種をまく)・・・負け犬
　コストコントロール戦略

　自社の置かれている環境と発展段階に対応した経営戦略が必要です。

　読売新聞の記事より(藤井聡太七段へのインタビュー)

　竜王アカデミーの座談会で高宮敏郎サピックス・代ゼミグループ共同代表は『将棋で負けると悔しいが、どんなふうにリフレッシュしているのか』と日頃感じていたという疑問をぶつけた。少し考えた藤井七段は『しっかり寝て忘れることです。』とシンプルに返答した。

　メモを取っていた保護者の何人かは意外そうな表情を浮かべていた。藤井七段ほどの棋士ならば、敗れた対局を頭の中で並べ直し、次にいかすべく反省していると考えるのが自然だからだ。だが、藤井七段は『忘れる』というのだ。師匠の杉本昌隆八段は、その言葉に深くうなずいていた。

　実際、トップ棋士の羽生善治九段も『忘れること』の大切さを説く一人だ。将棋は自らの口で『負けました』と投了を告げるゲームなので、敗戦のダメージはかなり大きい。羽生九段も藤井七段も『負けを引きずることは良くない』という共通認識がある。

　もちろんトップ棋士は、負けてふて寝をするわけではない。気持ちを切り替えるために寝るのだ。『負けを忘れる』とは、厳しい勝負の世界に身を置く者が心得る含蓄のある《金言》だ。

※負けを引きずらないことが大切なのでしょうね。

　ベンチマーキングとは、目標(モデル)としたい企業(団体等)と比較することにより、そのギャップを埋め、企業の現状を改善する手段・方法論です。あなたの企業(団体等)で、目標または比較の対象としたい企業等があれば、それはどこで、どんな点でしょうか？
　具体的に書き出すことがポイントです。

　ベンチマーキングの種類
➀インターナル・ベンチマーキング
　社内・グループ企業内でのベストの比較研究。
　グローバルに展開している企業や多くのプラントや支店を持つ企業に有効。

➁コンペティブ・ベンチマーキング
　最も手ごわい競争相手のやり方を学ぶ。
　リバースエンジニアリングや直接・間接調査によって競争相手はどういうやり方をしているかを研究する。

➂ファンクショナル・ベンチマーキング
　業績にかかわりなく、類似の特性を持つ機能・組織同士を比較し、ベストを研究する。

➃プロセス・ベンチマーキング
　業績や組織に関係なく、どの組織にも共通に存在するプロセスに着目し、類似したプロセスの企業組織と比較研究を行う。

　比較することで、改めて自社の長所・短所が良くわかります。

　前回に続き　枚岡合金工具　株式会社の取り組みから

　『整理』ができるようになったら、次の段階の『整頓』に入ります。

　『整頓』とは、いつでも誰でも、必要なモノが必要な時に、すぐに取り出せるように『５頓』することです。すぐにとは《１５秒以内》を指します。

　まず１番目に『定位置』を決めます。家に住所があるように、すべての『モノ』に番地までの住所(置き場所)を付けます。社員がいかに効率的に動けるかという作業動線を考慮し、レイアウトを決めていくのです。

　２番目は、モノの有無と量が見た目で分かる状態にする『定量』です。モノの最大量か最小量を決めておくと、現在の使用状態がすぐにわかるほか、使用後、元に戻されやすいという利点もあります。

　３番目は、決めた方向にモノの向きを一定に配置する『定方向』を行います。

　例えば、ボードマーカーも置く向き(方向)を一定にそろえるのです。向きをそろえると、気分的にも心地よくなります。

４番目、５番目は『表示』と『標識』です。

　表示の対象は『モノ』です。すべての道具に名前を入れます。

　そして、『モノ』の場所を表示するために『標識』を付け、管理者の名前を入れておくと、維持できるしくみがつくれます。

　枚岡合金工具　株式会社の取り組み

　我が社は、モノを『生・休・半死・死』の４種類に区分けし、不要品の整理を行っています。『生』は使用頻度が高く４時間以内に使うモノ。それ以外はいずれもすぐには必要ないものとし、『休』は５日以内に必要なモノ。『半死』は６か月以内に必要なモノ。『死』は６か月以上使わないモノと定義しました。

　判別の為すべての備品に赤いシールを貼り、使う際にシールを剥がすというルールを決めました。６か月以上たってシールが貼って有れば、高価なモノでも例外なく処分します。

　捨てる時は“もったいない”と感じますが、無駄なモノは買わない、買ったモノは大切に使うという心を養うことが大切なのです。ただし、資源の有効活用のため『死』のなかでも『売れるモノ』『リサイクルできるモノ』は区別しています。

　我が社で手元に置くのは『生』品のみで、『休・半死』は別の場所に保管します。『生』品のみを作業台に置くと、いますぐ付加価値を生むモノだけに限定でき、モノを探している時間が無くなり、付加価値がアップします。

　モノを区分けすると『休・半死』が大半を占めるので、『死』を処分したあとは『生』から『半死』にかけて、手元から遠くへ配置します。すべてのモノにマークすることで、次に整理するときも簡単に区分けできます。

※モノ以外の情報の整理の仕方にも参考になります。

　前回はロジカルシンキングによる問題解決について書いてみましたが、今日は問題解決の二つ目の方法をご案内します。

【ビジョンアプローチによる問題解決】

　ステップ１　現状把握
　具体的にどのようなことが起きているのかをヒックアップする
　※不良品　※事故　※クレーム　※欠品等
　状況をできるだけ数量で表現する。
　視点としては・・・・
　時間《曜日・週・日・時》
　人
　現象《どのような状態》
　場所《行程・現場》
　機種《製品・商品・サービス》

　ステップ２　ビジョンの設定
　どのようになったら良いのか？あるべき姿・状態を明確にする

　ステップ３
　現状とビジョンが明確になったら、現状からビジョンに向かうプロセス上の問題・課題を明確にする　

　ステップ４　対策を
　プロセス上にある問題・課題に対して具体的行動計画をたてる

　ステップ５　ショートタイムチェック
　効果の確認をショートタイムで実施する
《行動計画どおり実施したのか・しなかったのか》
《結果は良かったのか・悪かったのか》
《悪かったとしたら次はどんな手を打とうとしているのか》

　ステップ１～５までのサイクルを回すことで問題が解決に進んでいきます。
　

　今年の１０連休は、ＧＹＡＯで韓国ドラマを見ていました。主に時代劇が中心だったのですが、問題が発生して解決して“ホッ”とすると、またまた問題が発生して『ハラハラドキドキ』の状況でした。ただ、この『ハラハラドキドキ』にすっかりはまってしまいました。

　事業も次から次と問題が発生します。この直面する問題を解決しながら前に進んでいくことが【経　営】の重要なプロセスです。時代劇の頻度で問題が発生することはないとは思いますが、間違いなく定期的にクレーム・事故・トラブルが発生します。

　弊社では、問題解決のプロセスに２つのアプローチを提案しています。

【ロジカルシンキング】
　これは、２つのロジックツリーを使用する方法です。比較的簡単に使用でき《事故・クレーム》等既に発生したものに有効です。
　まず、原因用ロジックツリーで発生してしまった事故・クレーム等の原因を探すことからスタートします。原因を深堀して細分化することが重要です。トヨタでは深堀を五段階実施するといった有名な話があります。ナゼナゼ問答方式で詰めていくと責任追及になりがちですが、事実・要因追及に意識を向けてください。
　複数の原因を見つけたら、次は原因の優先順位を決定することになります。すぐに手を打たないとまたクレーム・事故が発生してしまうような原因が優先度が高いことになります。
　ステップの３は、優先度の高い原因に対して対策をたてるということになります。５Ｗ２Ｈで具体的にすることがポイントです。結果をしっかりと評価する必要があると思います。再発しないように対策プロセスを定着することが重要だと考えます。

　次回もう一つのアプローチ方法をご案内します。