定期的に東北各地でセミナーを開催してきました。

　今回は、宮城県古川で大変懇意にさせて頂いてる【有限会社　Ｎ＆Ｎ】様の企画で人事セミナーを開催します。次のような内容で進めていきますので、関心のある方はメールをお待ちしてます。

　テーマ・・・深刻な人材不足とどう向き合うか
　日　時・・・２８年６月１７日(金)　１３時半～１６時
　場　所・・・古川商工会議所　　宮城県大崎市古川東町５ー４６
　講　師・・・老人保健施設リバーサイト春圃　施設長　吉田真一郎様
　講　師・・・経営システム研究室　　　　　　代　表　佐藤幸弘　　
　料　金・・・１２，０００円

　リバーサイト春圃様は、震災のため従来の施設は全壊し新たに４階建の施設をオープンし見事に復活されました。新規オープンにあたっては、人材が確保できるか心配した面もありますが、順調に進んでいます。新卒の採用・中途職員の採用・教育と人材育成に大変積極的に取り組んでいます。今回は、施設長様から“我が施設の人事戦略”について大いに語っていただきます。

　私のほうも組織運営の話になりますが、医療・福祉の現場で採用されている“人事考課制度”について、今一度原点に帰って考え、提案をしてみたいと思っています。

　近い距離感での勉強会です。質疑応答等々ザックバランなセミナーにしたいと企画しました。

　読売新聞の“編集手帳”より

　理想の上司を動物にたとえると・・・・・・今年の新入社員を対象に三菱ＵＦＪリサーチ＆コンサルティングが実施した意識調査の設問である。

　『ライオン宰相』『鈍牛』などの異名を取った首相もいたことを思えば、あながち荒唐無稽な問いでもないのだろう。

　とはいえ、一番多かった答えが『犬』だと聞くと考え込んでしまう。仮に、自分が上司の立場にあるとして、どう振る舞えば、理想に近づけるのか。強いものに尻尾を振る等々の印象も犬にはある。

　挙げた動物のイメージなどを書くスペースには、『親しみやすい』『情が深い』といった記入があったという。ちなみに二番目以降は、ライオン・ゾウ・猫・・・・の順だった。

　米作家のジャック・ロンドンが著した動物文学の名作『野生の呼び声』が参考になるかも知れない。主人公は、１０匹弱の犬ぞり隊で先導犬の地位に就くや、卓越した判断力・行動力・指導力を発揮する。その一方で人間の御者の指揮下にある点は、現実の中間管理職に重ならないでもない。

　終章で主人公は人間の支配する世界を離れ、生きる場を森に移す。それをどう考えるかは、また別のテーマである。

上司や先輩にたくましさや頼もしさを求めるのは、私だけなのでしょうか！

　組織を動かす際の手法には“トップダウン方式”と“ボトムアップ方式”があります。トップダウン方式は、トップが方針とか目標等を指示・命令といった形で下位階層に落とし込んで、方針の徹底や目標の達成を実現しようとする方法です。

　一方のボトムアップ方式は、下位階層から上位層に提案等の形で上げられたものを承認し実行するといったものです。

　トップダウン方式、ボトムアップ方式のどちらも重要な機能と考えますが、組織が成長し大きくなってくると【ボトムアップ機能】が弱くなってくるように感じます。最も重要な、お客様との接点(ファーストライン)で起きていることが、トップに届いていなかったりします。クレーム・事故・トラブルといったようなことですが、『悪い情報こそ早く』の原則がおざなりになっているといった感じです。

　私はトップが社員の話を聞く機会を持つことが大切だと日頃感じていますので、定期的なトップ面接を勧めています。短い時間で良いと思うので、実施していただきたいものです。普段気がつかなかった【経営課題】が見つかったり、離職率が低下したりと、色々な効果は実感しています。

　野中郁次郎先生は、【ミドルアップダウン】といった組織運営方法について説明をしていますが、関心のある方は『知識創造の経営』日本経済新聞社から出版されていますので、ご参考になさってください。

　昨日は、次世代リーダー養成のための研修を介護施設で実施しました。医療・福祉法人のお客様が多いので、こうして出向くチャンスがたくさんあります。私としてのメリットは、同業他社の比較が出来ることです。研修を通じて職員の方々と双方向のコミュニケーションを取らせて頂くことで、組織カルチャーの違いを感じることが出来るわけです。

　研修の多くは、ケーススタディーが中心です。人事考課の事例研修、業務改善の事例研修、目標管理の事例研修等々ですが、職員の方々のレベルの高さに驚かされます。“ゆとり世代”などと言われていますが、二十代・三十代に優秀な方々が多いです。職業柄なのか、優しくて・人の話が聴ける集団のように思います。

　体系的にしっかりした教育プログラムで育成していくと、更に良い人材が増えると思うのですが、多くの法人では、そもそも教育プログラムのようなものすらなくて、思いつきで研修実施が繰り返されているように感じます。優れた人材の可能性を秘めた若い世代に、体系的な教育プログラムを投入することで、業界全体の質の向上につながると感じた研修でした。

　東京都産業労働局がまとめた『平成２７年度における労働相談』のポイントです。

　この調査は、都内６か所の労働情報センターにおける平成２７年度の労働相談・あっせんの状況についてとりまとめたものですが、そのポイントは以下のとおりです。

１　労働相談件数　５１，９６０件(前年比▲２．２％)
　　平成１８年度以降、１０年連続で５万件を超え、高止まりの状況
２　相談内容は、６年連続で『退職』が最多

３　『職場の嫌がらせ』の相談は引き続き増加している。
　　２年連続で２位となり過去最高
４　非正規労働者からの相談が増加

　近年は、『職場の嫌がらせ』の増加傾向が見られていますが、件数で９，２８２件で前年比２．０％の＋となっています。改めてハラスメント対策の実施が求められます。２０１７年１月にはマタハラ対策が義務化されますので、対応を検討されてはいかがでしょうか！

　【　事　例　】
※上司からの嫌がらせ
　相談者は、医療機関で医療事務に従事していた正規職員。
　相談者は、日頃から院長より些細なことで物を投げつけられたり、机を叩くなどの態度を取られていた。
　相談者は、母子家庭でもあり、勤務を続けてきたが、『お前なんか辞めちまえ』と怒鳴られたため、出勤が困難となって、来所に至った。

　色んな事例があるものですね。
　

　入社五年目を迎えたＳ君は、これまでの営業部から、初めて総務部に配属されました。新しい部署では、上司から次々と仕事の指示が出されました。

　一つの仕事が終わらない段階で、『これも頼むよ』『今日中にやっておいてよ』という具合です。最初は素直に聞いていたものの、あまりにも多い仕事量に【担当以外の仕事もあるじゃないか】と、不満が募りました。

　半年ほど過ぎたある日、大学時代の先輩にその不満を伝えました。慰めの言葉を期待していたにもかかわらず、先輩から出た言葉は『良かったね』という意外なものでした。

　『できる人だと認められたから、それだけの仕事が与えられたのだろう。難しい仕事も、パニックになりそうな仕事の量も、喜んで受けてやっていくと、君の能力はさらに開発されるものだよ』

　Ｓ君は、その言葉に目が覚めた思いでした。難しいと思えることほど、成長の糧になるのだと受け止めて、向上のチャンスに変えたいものです。

　職場の教養より

　人事考課制度の一環として【目標管理制度】導入のお手伝いをやらせて頂く機会がありますが、運用のプロセスで感じていることについて書きたいと思います。

　まず、タイトルが《問題解決のプロセス》になっているのは、目標管理の運用には“組織の中に問題を発見して解決する能力”が必要だと考えるからです。単に、目標を設定して追い込んでいくような手法では結果も出ないし、組織はどんどん疲弊してしまいます。従って、目標の設定・問題、課題の整理・行動計画・効果の確認・定着化、継続化といったプロセスに基づいて知識やスキルを投入しながら実施する必要があるわけです。

　もう少し具体的に分解すれば、
１現状把握(クレーム・トラブル・在庫量等の問題を具体的にする)
２目標設定(達成イメージを数量で表現する)
３ギャップの確認(現状と達成イメージのギャップの確認)
４行動計画(ギャップを埋めるための実行計画を描く)
５効果の確認(前後の効果を確認する)
６定着化(継続できるように標準化する)

　目標を設定して、そこに意識を向けて進めていくと一定の効果は確認できるのですが、問題は定着・継続がうまくいかないことです。クレーム・事故・トラブルが一定量出続けるということは、このあたりに課題があるのかも知れません。

　大切なことは、小さな変化を起こし続けることだと思います。

　“自分には能力がないのではないか”と思いこみ、悩んでしまう人がいます。
　
　しかし、【能力】とは、発揮されてみなければ、あるのかないのか誰にもわからないものです。

　ですから、“自分には能力がある”と思って得意になるのも、“自分には能力がない”と思って自信をなくすのも間違っています。

　まして他人と比較して、“あの人に比べて自分には能力がない”と落胆するのも愚かなことです。

　では、能力を【発揮】していると思われる人は、どのようなタイプでしょう。
※様々な知識を貪欲に吸収し、自分のものにする。
※何事も受け身にならないで、好奇心を持って積極的に行動する。
※未経験のことにも果敢に取り組んで、途中で投げ出さずに継続している。

　このようなタイプの人に共通するのは、『能力は磨いて初めて発揮できるもの』だと考え、能力を磨く努力をしていることでしょう。

　職場の教養より

　人事考課・評価にも共通しますが、視点は【保持能力】ではなくて【発揮能力】をキッチリと評価することですね、

　ここ最近、何冊か続けて“報・連・相”に関する書籍を読んでいます。まず、実感したことは『報告や連絡は部下側からあるべき』といった考え方を変えなければならないということです。以下ご参考まで！

※一方通行はリスクを高める

　ホウレンソウ不足によるトラブルは、部下だけに責任転嫁できる問題ではありません。ホウレンソウが慢性的に不足すれば、組織全体の情報の循環がとどこおり、機能不全に陥ります。

　上司と部下の間でホウレンソウがキチンとなされていないと、チームワークが乱れて仕事の能率が低下したり、小さなミスが大きな問題に発展したりするなど、業務に対する様々な支障が生じます。人間関係が壊れてしまい、貴重な人材が辞めることになったり、病気になったりすることも起こるのです。

　つまり、ホウレンソウは、単に上司と部下といった担当者と担当者の間の問題ではなく、ましてや、部下から上司への一方通行のものではありません。

　ホウレンソウは、組織内で発生する様々なリスクを最小限に抑え、仕事を順調に進めるために欠かせないものなのです。

　どんな仕事につこうと、成功に欠かすことができないこと、それは対人関係スキルです。一般的には“コミュニケーション能力”といったことでしょうね。つまり、どこの会社や組織に関わろうと、そこには必ず人間がいて、その人たちと上手くやっていかなければ、自分の評価・価値・成果を出せません。当然組織全体としても上手く機能しないことになります。

　少し視点を変えてみると、よく学生時代にスポーツやサークル活動をやっていた人が会社に入ったら、俄然力を発揮したりします。よく観察してみると、彼ら、彼女らには共通点が見えてきます。まず、クラブ活動で鍛えた体力と根性。それに、活動を通じて、人をまとめたり、リードすることを学んできているのです。

　『私はリーダーに向いていないからリーダーをやれと言われても・・・・・』といったような、“役職者やりたくない症候群”とでもいったような雰囲気が蔓延しています。そこで一言！

　リーダーに向いてないからこそ、リーダーの経験が必要なのです。一度は職場でリーダーを是非経験してみてください。どれだけ大変か、とれだけ力がつくか、痛感することと思います。

　そうすると、上司を含めリーダー・役職者に対して敬意をはらうことができるようになり、感謝し素直に協力する気持ちになれるはずです。毎年新人が入社してきて、気が付いたら部署の中でもいつのまにかベテランさん。そして、もし推薦されたらチャレンジしてみてください。それが、あなたの為、組織の為であるのです。